據(jù)《財富》雜志統(tǒng)計，在500強企業(yè)中，有140家企業(yè)單一產(chǎn)品銷售額占總銷售額的95%以上，占500強企業(yè)總銷售額的28%，194家企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額的70%~95%，占38.8%，146家企業(yè)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品銷售額占總銷售額的70%，占29.2%，而沒有關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)很少，由此可見為了適應(yīng)國外跨國并購帶來的新變化，中國企業(yè)必須努力建設(shè)自己的消化、吸收和重組能力，形成核心競爭力。從世界500強的成長經(jīng)驗來看，我們可以從以下幾個方面來建立我們自己企業(yè)的核心競爭力：
集中公司的資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，并逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等方面的差異同行。
在發(fā)展自己與他人之間的上述差異時，可以逐漸形成自己獨特的技術(shù)、方法和手段，以提高消費者的特殊效用，這可能成為公司未來核心競爭力的一個重要因素。許多財富500強企業(yè)曾因多元化戰(zhàn)略而陷入危機，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯， 惠而浦， 施樂，等。許多500強企業(yè)重返專業(yè)發(fā)展之路。通用電氣公司著名的總裁韋爾奇，在接任總裁一職后，開始了對通用電氣公司的一系列重大改革。其中之一就是進行業(yè)務(wù)重組，即減少多元化領(lǐng)域，回歸專業(yè)化，爭取在要做的領(lǐng)域中做到好，建立全球競爭優(yōu)勢。
技術(shù)創(chuàng)新是核心競爭力的關(guān)鍵
現(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)了企業(yè)資源配置的高效率，而這種高效率能否充分發(fā)揮主要取決于核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。在構(gòu)建核心競爭力的過程中，中國企業(yè)必須清楚自己的核心技術(shù)是什么，并對核心產(chǎn)品進行技術(shù)分解、分類和整合。然后集中人力、物力和財力進行研究，解決關(guān)鍵問題，開發(fā)和改造專有和關(guān)鍵技術(shù)，并進一步完善和整合，形成具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。
從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，并建立支持這種優(yōu)勢的潛在核心能力。
所謂從競爭對手那里尋找機會，是指通過對競爭對手的分析，發(fā)現(xiàn)他們的弱點，發(fā)展他們的比較優(yōu)勢。從市場空缺中尋找機會，是指通過分析消費者需求的變化，找到為消費者提供特殊利益的途徑和方法，這本身就是建立和發(fā)展核心競爭力。立足國際競爭，突出主要產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，明確企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)邊界;分析各行業(yè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢、競爭戰(zhàn)略和手段。
核心競爭力在于公司的良好治理結(jié)構(gòu)。
在很大程度上，國內(nèi)企業(yè)受到企業(yè)制度的約束和制約。尤其是產(chǎn)權(quán)不清、投資者不足、公司治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對稱，使得企業(yè)無力或無暇顧及和提升核心競爭力。公司能否培育核心競爭力首先取決于公司在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理方面是否有良好的基礎(chǔ)。從這個意義上說，中國企業(yè)應(yīng)該把加強企業(yè)管理和公司機制的轉(zhuǎn)變放在首位。在此基礎(chǔ)上，努力培育核心競爭力，培育和提高公司的市場競爭力，不斷拓展可持續(xù)發(fā)展的空間。
渝公網(wǎng)安備 50010602501960號
